Partager les apprentissages du G9 : bilan des projets pour l'amélioration des conditions d'exercice des cadres intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux ; bilan des modalités de soutien et perspectives pour le transfert de connaissances
Les équipes des neuf projets du G9 de la première cohorte pour l’amélioration des conditions d’exercice des cadres intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux se sont engagées dans trois grands types d’activités : 1) des activités pour établir un diagnostic des conditions d’exercice des cadres en début de projet, 2) des activités pour mettre en oeuvre une démarche structurée et structurante afin d’instaurer des changements en fonction des cibles d’amélioration retenues, et 3) des activités pour assurer la pérennité des changements implantés.
Différentes approches ont été utilisés pour établir un diagnostic de départ. Quelle que soit la méthode utilisée, les résultats des différentes démarches convergent vers des cibles d’amélioration semblables. D’ailleurs, le partage des expériences à ce sujet laisse croire qu’une démarche très exigeante en coût, en temps et en énergie pour établir un diagnostic n’est plus nécessaire. Un travail de priorisation à partir des cibles d’amélioration potentielles issues de l’expérience du G9, décrite dans le tableau 2 à la page 6, pourrait être suffisant. Si les cibles d’amélioration sont semblables d’un projet à l’autre, les modalités de changement expérimentées par chacune des équipes varient selon les préoccupations spécifiques de l’établissement, le contexte organisationnel, et les groupes de cadres ciblés par les changements. La variété des expériences et leurs résultats, décrits dans le tableau 3 aux pages 7-10, deviennent une source d’inspiration pour les établissements aux prises avec des enjeux semblables.
Pour assurer la pérennité des projets, les chargés de projet se sont préoccupés d’identifier les ancrages existant dans l’organisation tout au long du projet, et pas seulement au terme de celui-ci.
L’accompagnement offert par les répondants ministériels a permis de garder le cap sur les objectifs de changement. Les modalités d’échange de connaissances et d’expériences ont, pour leur part, favorisé la création d’espaces de partage et de collaboration. Le parcours des projets du G9 nous rappelle, tel que déjà expérimenté dans d’autres initiatives, que les projets d’amélioration sont favorisés par un accompagnement proactif prenant appui sur : 1) une mise en oeuvre du changement en mode gestion de projet , 2) une mobilisation active des connaissances misant sur l’animation des processus sociaux, ainsi que la valorisation des savoirs tacites et explicites, et 3) une direction axée sur la production de changement grâce à une orientation claire, soutenue par une allocation de ressources, une reddition de compte portant sur le changement et le partage des apprentissages.
En somme, il faut prendre le temps de donner un rythme aux projets, les suivre, animer la rétroaction sur leur progression, capitaliser sur les expertises et le réseautage, encourager la maximation des ressources disponibles et assurer l’ancrage des améliorations dans la culture organisationnelle.
